{"id":929,"date":"2018-01-18T14:47:11","date_gmt":"2018-01-18T13:47:11","guid":{"rendered":"https:\/\/promel.fr\/?p=929"},"modified":"2020-11-20T14:57:17","modified_gmt":"2020-11-20T13:57:17","slug":"directrice-relation-client","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/promel.fr\/en\/blog\/relation-client\/directrice-relation-client\/","title":{"rendered":"DIRECTRICE RELATION CLIENT CHAFYA BENLARBI"},"content":{"rendered":"

Issue d\u2019un acteur pionnier du digital, le c\u00e2blo-op\u00e9rateur UPC NOOS NUMERICABLE o\u00f9 elle a manag\u00e9 le Centre de Contacts, le Back-Office et la Formation pendant 6 ann\u00e9es, Chafya BENLARBI, Directrice Relation Client<\/strong>, a su impulser cette culture, celle de l\u2019Exp\u00e9rience Client, au sein du loueur de voiture AVIS BUDGET, \u00e0 la clef : le prix du meilleur Service Client  <\/strong>durant 3 ann\u00e9es cons\u00e9cutives, mais aussi un s\u00e9rieux repositionnement<\/strong> pour le loueur face \u00e0 une concurrence accrue.<\/p>\n

<\/p>\n

PROMEL : En rejoignant AVIS BUDGET en 2006, vous arriviez en terrain connu ?<\/strong><\/p>\n

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client :<\/strong> Pas du tout, j\u2019ai \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s surprise du retard qu\u2019AVIS pouvait avoir sur les m\u00e9tiers de la Relation Client notamment sur la client\u00e8le BtoC qui exige un niveau d\u2019excellence dans sa relation Client – Fournisseur.<\/p>\n

C \u2019est un constat que j\u2019ai fait \u00e0 l\u2019\u00e9poque avec la DRH qui venait elle aussi d\u2019arriver de chez Club Internet. Chez NUMERICABLE la Relation Client \u00e9tait bien repr\u00e9sent\u00e9e, nous avions les moyens humains et techniques ainsi que la possibilit\u00e9 de nous exprimer en Comit\u00e9 de Direction.<\/strong><\/p>\n

La Relation Client est, au moment o\u00f9 je rejoins AVIS BUDGET, anecdotique au sein des grands groupes<\/strong>. Elle existe, mais il n\u2019y a pas de dimension Exp\u00e9rience Client. Il n\u2019y a pas de suivi, de retour vers les m\u00e9tiers, la progression et l\u2019am\u00e9lioration ne sont pas mises en \u0153uvre.<\/p>\n

A cette \u00e9poque, Il y a 3 \u00e9quipes au sein du Service Client<\/strong> :<\/p>\n

– le centre d\u2019appels, apr\u00e8s vente \/ post location
\n– 1 \u00e9quipe support du r\u00e9seau d\u2019agence
\n– 1 \u00e9quipe back-office pour le courrier client et les emails entrants<\/p>\n

Avec les managers en charge de ces trois p\u00f4les j\u2019ai pu travailler les typologies de contacts<\/strong> dans un premier temps.<\/p>\n

Au d\u00e9part, il n\u2019y avait pas de SLA, de d\u00e9lais de r\u00e9solution<\/strong>. Les \u00e9quipes n\u2019\u00e9taient pas \u00e9quip\u00e9es de SVI<\/strong>. De gros investissements \u00e9taient \u00e0 mettre en place au niveau PABX et Data<\/strong>. Il n\u2019y avait pas de CRM<\/strong> pour que nos conseillers clients puissent loguer les contacts entrants.<\/p>\n

Au niveau des effectifs, il y avait des probl\u00e8mes de performance<\/strong>, de productivit\u00e9<\/strong>, \u2026 Des personnes \u00e9taient l\u00e0 depuis 20 ans, manag\u00e9es par des anciens, experts essentiellement de la location de v\u00e9hicule.<\/p>\n

Il n\u2019y avait aucune ant\u00e9riorit\u00e9 m\u00e9tier Relation Client ni Management de la performance. Sur le Back Office les \u00e9quipes de niveau 1 \u00e9taient \u00e0 Budapest sans aucun pilotage.<\/p>\n

La premi\u00e8re \u00e9tape a consist\u00e9 en un constat : identifier les forces et les faiblesses en pr\u00e9sence<\/strong>. Faire un reporting des moyens existants.<\/p>\n

Il fallait remettre en place des \u00e9quipes motiv\u00e9es, form\u00e9es au discours client, investir sur le d\u00e9veloppement d\u2019outils informatiques, renouveler le PABX.<\/p>\n

PROMEL : Suite \u00e0 cet audit, quels moyens vous ont alors \u00e9t\u00e9 attribu\u00e9s ?<\/strong><\/p>\n

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client :<\/strong> J\u2019ai port\u00e9 le projet et eu du budget pour le CRM, les \u00e9quipes et la formation. J\u2019ai design\u00e9 un process<\/strong> en listant tout d\u2019abord les motifs d\u2019appels<\/strong>.<\/p>\n

Si le constat de d\u00e9part n\u2019a pris que 3 mois, la mise en place d\u2019outils et d\u2019un process performant a pris 18 \u00e0 24 mois. Les 3 premiers mois m\u2019ont permis de d\u00e9gager les axes de travail, les outils, les moyens n\u00e9cessaires.<\/p>\n

De fa\u00e7on tr\u00e8s concr\u00e8te, j\u2019ai par exemple \u00e9dit\u00e9 les mod\u00e8les de courriers type<\/strong> et mis en place un outil CRM de r\u00e9solution de litige<\/strong> qui permettait d\u2019adresser des r\u00e9ponses claires \u00e0 nos clients. Cela a \u00e9t\u00e9 un franc succ\u00e8s.<\/p>\n

Ma priorit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 de reconstruire le d\u00e9partement<\/strong> mais aussi de communiquer en transverse<\/strong> pour mettre en \u0153uvre l\u2019Exp\u00e9rience Client afin de r\u00e9duire les volumes d\u2019appels entrants<\/strong> et pour attaquer les probl\u00e8mes \u00e0 leur source.<\/p>\n

Dans ce cadre, une autre priorit\u00e9 \u00e9tait la mise en place de l\u2019enqu\u00eate Satisfaction Client AVIS Europe<\/strong>. Chaque pays \u00e9t\u00e9 invit\u00e9. J\u2019ai \u00e9galement souhait\u00e9 faire passer AVIS en audit externe et je l\u2019ai fait avec VISEO Conseil<\/strong> pour obtenir le troph\u00e9e du Service Client<\/strong>. La premi\u00e8re ann\u00e9e ce n\u2019\u00e9tait pas envisageable car nous n\u2019avions m\u00eame pas un email de prise en charge du client avec d\u00e9lai annonc\u00e9 mais l\u2019exp\u00e9rience nous a permis d\u2019avoir un retour externe de nos faiblesses confirmant notre perception interne.<\/p>\n

J\u2019ai aussi beaucoup communiqu\u00e9 avec UFC\/Que choisir<\/strong> qui nous avaient carr\u00e9ment dans le collimateur avant mon arriv\u00e9e.<\/p>\n

J\u2019ai re\u00e7u le troph\u00e9e 3 ann\u00e9es de suite<\/strong>, en 2010 pour les r\u00e9alisations de 2009, en 2011 pour les r\u00e9alisations de 2010 et en 2012 avec la m\u00eame logique.<\/p>\n

C\u2019est une tr\u00e8s grande fiert\u00e9 pour moi. Cela a donn\u00e9 du sens \u00e0 mon action et les collaborateurs qui sont rest\u00e9s au service client AVIS BUDGET ont donn\u00e9 du sens \u00e0 cette mission.<\/p>\n

Je r\u00e9unissais mes \u00e9quipes chaque mois, car ensemble nous \u00e9tions l\u2019image de marque d\u2019AVIS. La faute est l\u00e9gitime, elle peut arriver partout. Mais sa prise en charge et la communication au cours de cette prise en charge est tr\u00e8s importante.<\/p>\n

J\u2019ai \u00e9volu\u00e9 au poste de Directrice Performance et Excellence<\/strong> en tant que membre du Comit\u00e9 de Direction<\/strong>.<\/p>\n

J\u2019ai ensuite pu optimiser les processus op\u00e9rationnels et transverses par une formation en Lean Management<\/strong> et en d\u00e9veloppant les collaborateurs \u00e0 cette m\u00e9thodologie, ce qui a permis d\u2019am\u00e9liorer les performances du groupe, de r\u00e9duire consid\u00e9rablement les co\u00fbts.<\/p>\n

PROMEL : Comment d\u00e9cririez-vous le m\u00e9tier de Directrice Relation Client aujourd\u2019hui ?<\/strong><\/p>\n

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client :<\/strong> Le m\u00e9tier de la Relation Client est passionnant car il n\u00e9cessite de mobiliser et de transformer les organisations. Dans ce sens, c\u2019est la Relation Client qui est le vrai pilier de la Transformation des Organisations<\/strong>, \u00e0 partir de la voix du client comme nous l\u2019indique aussi le Lean Management.<\/p>\n

Dans ma derni\u00e8re mission chez AVIS BUDGET, la d\u00e9marche consistait tout d\u2019abord \u00e0 donner une vision partag\u00e9e des processus op\u00e9rationnels de l\u2019entreprise \u00e0 la Direction en utilisant les outils de Lean Management<\/strong>, une des priorit\u00e9s consistent \u00e0 identifier les contributeurs, les parties prenantes – Stakeholder Management<\/strong>– il est primordial d\u2019identifier les leviers internes pour pouvoir obtenir leur adh\u00e9sion.
\nLa notion d\u2019Indicateurs<\/strong> est importante pour mesurer l\u2019\u00e9volution des processus avant de s\u2019attaquer \u00e0 leur am\u00e9lioration. Si ces indicateurs n\u2019existent pas ou sont non mesur\u00e9s, il faut alors les d\u00e9finir avec les responsables m\u00e9tiers en associant la direction Finance notamment si ceux-ci impactent le P&L de l\u2019entreprise, les mesurer, produire les reportings sont des \u00e9l\u00e9ments factuels qui ne peuvent pas \u00eatre remis en question .<\/strong>
\nEt bien s\u00fbr communiquer<\/strong> sur ces \u00e9l\u00e9ments pour obtenir la visibilit\u00e9 et l\u2019adh\u00e9sion des collaborateurs<\/strong> n\u00e9cessaire \u00e0 toute entreprise, dans tous les m\u00e9tiers et dans les domaines de la de la Relation Client<\/p>\n

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