DIRECTRICE RELATION CLIENT CHAFYA BENLARBI

Directrice Relation Client Chafya BENLARBI

Issue d’un acteur pionnier du digital, le câblo-opérateur UPC NOOS NUMERICABLE où elle a managé le Centre de Contacts, le Back-Office et la Formation pendant 6 années, Chafya BENLARBI, Directrice Relation Client, a su impulser cette culture, celle de l’Expérience Client, au sein du loueur de voiture AVIS BUDGET, à la clef : le prix du meilleur Service Client  durant 3 années consécutives, mais aussi un sérieux repositionnement pour le loueur face à une concurrence accrue.

PROMEL : En rejoignant AVIS BUDGET en 2006, vous arriviez en terrain connu ?

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client : Pas du tout, j’ai été très surprise du retard qu’AVIS pouvait avoir sur les métiers de la Relation Client notamment sur la clientèle BtoC qui exige un niveau d’excellence dans sa relation Client – Fournisseur.

C ’est un constat que j’ai fait à l’époque avec la DRH qui venait elle aussi d’arriver de chez Club Internet. Chez NUMERICABLE la Relation Client était bien représentée, nous avions les moyens humains et techniques ainsi que la possibilité de nous exprimer en Comité de Direction.

La Relation Client est, au moment où je rejoins AVIS BUDGET, anecdotique au sein des grands groupes. Elle existe, mais il n’y a pas de dimension Expérience Client. Il n’y a pas de suivi, de retour vers les métiers, la progression et l’amélioration ne sont pas mises en œuvre.

A cette époque, Il y a 3 équipes au sein du Service Client :

– le centre d’appels, après vente / post location
– 1 équipe support du réseau d’agence
– 1 équipe back-office pour le courrier client et les emails entrants

Avec les managers en charge de ces trois pôles j’ai pu travailler les typologies de contacts dans un premier temps.

Au départ, il n’y avait pas de SLA, de délais de résolution. Les équipes n’étaient pas équipées de SVI. De gros investissements étaient à mettre en place au niveau PABX et Data. Il n’y avait pas de CRM pour que nos conseillers clients puissent loguer les contacts entrants.

Au niveau des effectifs, il y avait des problèmes de performance, de productivité, … Des personnes étaient là depuis 20 ans, managées par des anciens, experts essentiellement de la location de véhicule.

Il n’y avait aucune antériorité métier Relation Client ni Management de la performance. Sur le Back Office les équipes de niveau 1 étaient à Budapest sans aucun pilotage.

La première étape a consisté en un constat : identifier les forces et les faiblesses en présence. Faire un reporting des moyens existants.

Il fallait remettre en place des équipes motivées, formées au discours client, investir sur le développement d’outils informatiques, renouveler le PABX.

PROMEL : Suite à cet audit, quels moyens vous ont alors été attribués ?

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client : J’ai porté le projet et eu du budget pour le CRM, les équipes et la formation. J’ai designé un process en listant tout d’abord les motifs d’appels.

Si le constat de départ n’a pris que 3 mois, la mise en place d’outils et d’un process performant a pris 18 à 24 mois. Les 3 premiers mois m’ont permis de dégager les axes de travail, les outils, les moyens nécessaires.

De façon très concrète, j’ai par exemple édité les modèles de courriers type et mis en place un outil CRM de résolution de litige qui permettait d’adresser des réponses claires à nos clients. Cela a été un franc succès.

Ma priorité a été de reconstruire le département mais aussi de communiquer en transverse pour mettre en œuvre l’Expérience Client afin de réduire les volumes d’appels entrants et pour attaquer les problèmes à leur source.

Dans ce cadre, une autre priorité était la mise en place de l’enquête Satisfaction Client AVIS Europe. Chaque pays été invité. J’ai également souhaité faire passer AVIS en audit externe et je l’ai fait avec VISEO Conseil pour obtenir le trophée du Service Client. La première année ce n’était pas envisageable car nous n’avions même pas un email de prise en charge du client avec délai annoncé mais l’expérience nous a permis d’avoir un retour externe de nos faiblesses confirmant notre perception interne.

J’ai aussi beaucoup communiqué avec UFC/Que choisir qui nous avaient carrément dans le collimateur avant mon arrivée.

J’ai reçu le trophée 3 années de suite, en 2010 pour les réalisations de 2009, en 2011 pour les réalisations de 2010 et en 2012 avec la même logique.

C’est une très grande fierté pour moi. Cela a donné du sens à mon action et les collaborateurs qui sont restés au service client AVIS BUDGET ont donné du sens à cette mission.

Je réunissais mes équipes chaque mois, car ensemble nous étions l’image de marque d’AVIS. La faute est légitime, elle peut arriver partout. Mais sa prise en charge et la communication au cours de cette prise en charge est très importante.

J’ai évolué au poste de Directrice Performance et Excellence en tant que membre du Comité de Direction.

J’ai ensuite pu optimiser les processus opérationnels et transverses par une formation en Lean Management et en développant les collaborateurs à cette méthodologie, ce qui a permis d’améliorer les performances du groupe, de réduire considérablement les coûts.

PROMEL : Comment décririez-vous le métier de Directrice Relation Client aujourd’hui ?

Chafya BENLARBI – Directrice Relation Client : Le métier de la Relation Client est passionnant car il nécessite de mobiliser et de transformer les organisations. Dans ce sens, c’est la Relation Client qui est le vrai pilier de la Transformation des Organisations, à partir de la voix du client comme nous l’indique aussi le Lean Management.

Dans ma dernière mission chez AVIS BUDGET, la démarche consistait tout d’abord à donner une vision partagée des processus opérationnels de l’entreprise à la Direction en utilisant les outils de Lean Management, une des priorités consistent à identifier les contributeurs, les parties prenantes – Stakeholder Management– il est primordial d’identifier les leviers internes pour pouvoir obtenir leur adhésion.
La notion d’Indicateurs est importante pour mesurer l’évolution des processus avant de s’attaquer à leur amélioration. Si ces indicateurs n’existent pas ou sont non mesurés, il faut alors les définir avec les responsables métiers en associant la direction Finance notamment si ceux-ci impactent le P&L de l’entreprise, les mesurer, produire les reportings sont des éléments factuels qui ne peuvent pas être remis en question .
Et bien sûr communiquer sur ces éléments pour obtenir la visibilité et l’adhésion des collaborateurs nécessaire à toute entreprise, dans tous les métiers et dans les domaines de la de la Relation Client

 

 

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